今天看到大家在群里面讨论是不是应该创建市场中台，听完后其实我感觉我应该是相对有发言权的人了。毕竟我在最近四五年完整经历过从建设到放弃（或者转型）。
结论：
可以建设，但是不要全包，最理想状态是市场中台用内部的乙方身份去服务各个内部项目，但是双方自由选择，谁也别勉强谁，最多给一个优先选择权即可。
中台的好处：
1，效率高，各个项目组原本需要重复造轮子的，现在只需要一遍，并且完善的更好，比单个项目组自己做，节省的时间更多，另外有新项目时候可以集中优势人员快速跟进。
2，省成本，人员重复利用，不至于项目吃灰的时候，市场人员跟着闲着。
3，更专业，相比各个项目组单独去搞，中台的人更容易集中踩坑加快学习。并且互相学习能让大家进步更快，最终专业能力上有比较大概率胜过项目组的市场人员。
4，对市场更了解熟悉，花钱多，和直客以及外边的人沟通会更多，整体专业性上强很多。
中台弊端：
1，对产品不深入了解。中台的人只要稍微往后退一点点不去关心产品，就在本身产品理解上差一些，产品理解跟不上在一些投放策略上就跟不上。
2，优先级问题，多项目情况下，总有花钱多的项目多分资源，小项目可能拿不到支持。
3，甩锅问题，市场觉得产品不给力，产品觉得市场不用心，买来的用户质量差。
4，激励不到位，做的好项目说是产品好，中台的人捞不到好处，做的不好可以给口锅。
理想的情况：
中台继续存在，但是中台用乙方的身份参与，甲方保留一个对接乙方的人（中台），并且甲方的人要对产品足够熟悉，能推动产品+市场中台的人定制合理的策略，打点等。并且日常工作中推动市场中台不断提高数据。
按照乙方身份，中台按照乙方标准收服务费在用于激励市场人员，也明确甲方的人要自行对产品负责优化产品。
如果双方各有不爽，那就干脆索性点让外边的乙方和自己的乙方一起参与，或者项目组自己的优化自己来，有对比就知道应该如何选择，甚至可以直接放弃内部中台直接和外边代理商合作。